I segreti per dare feedback costruttivi

Dare feedback costruttivi alle persone con cui si condivide un percorso lavorativo è fondamentale. Ci sarà sicuramente qualcuno tra chi sta leggendo queste righe pronto a ricordare una situazione in cui un feedback dato non è stato ascoltato dalla persona al quale era diretto.

Per evitare queste situazioni, che possono influire in maniera anche importante nel percorso di un’azienda e nello sviluppo personale di chi ci lavora, è utile avere le idee chiare su alcuni consigli pratici, tanto semplici quanto rilevanti.

Il primo consiste nel concentrarsi sulla situazione e non sulla persona. Un esempio? Se si ha intenzione di criticare un approccio alla vendita messo in atto da un proprio dipendente o collega, è bene evitare attacchi personali, ma concentrarsi sul contesto tecnico e avanzare delle proposte specifiche per migliorare la situazione.

Il secondo suggerimento riguarda l’importanza di non essere vaghi. Prendiamo l’esempio di un feedback relativo a una presentazione aziendale. Affermazioni come “La presentazione è in generale buona ma potrebbe essere migliorata” non portano alcun tipo di valore alla persona che le sente. 

Cosa bisognerebbe fare? Semplicemente approfondire, mettere in campo il maggior numero possibile di dettagli e di consigli pratici per migliorare effettivamente la situazione sul breve termine e per fornire a chi ha realizzato la presentazione degli strumenti validi per muoversi sul lungo termine.

Mark A. Murphy, esperto in organizzazione aziendale, nel suo libro Hundred Percenters: Challenge Your Employees to Give It Their All and They’ll Give You Even More fornisce uno schema preciso per orientarsi in merito. Si tratta del processo IDEALS. Ecco come deve essere letto l’acronimo:

I per invite: è bene invitare la persona alla quale si vuole dare il feedback a un momento di conversazione, consentendole di scegliere dove e quando;

D per disarm: è consigliabile mettere da parte qualsiasi critica e usare un tone of voice neutro;

E per eliminate the blame: è bene evitare d’incolpare la persona alla quale si vuole dare il feedback di eventuali errori o problemi tecnici e concentrarsi sulla soluzione;

A per affirm their control: soprattutto quando si fornisce un feedback a un dipendente è bene far passare l’idea di un controllo reciproco della situazione, per esempio chiedendo all’interlocutore un’opinione sulle affermazioni che si sente rivolgere;

L per list corrections: dopo i passaggi precedenti è bene concentrarsi su un elenco di raccomandazioni pratiche, delle quali è importante specificare la ragione;

S per synchronize: il percorso viene completato con l’affermazione di un rapporto collaborativo tra i due interlocutori (in questo caso è utile chiedere alla persona alla quale ci si è rivolti di quali strumenti ha bisogno per non commettere nuovamente un determinato errore).